たとえば、中古車販売大手のビッグモーターにおいて、事故車の損傷をゴルフボールなどを用いてさらに拡大させ、保険金を水増し請求する不正が行われていた。昨年６月に特別調査委が提出した報告書によれば、社内の全33の工場すべてで少なくとも172名が関与する規模感である。これだけ蔓延していたにもかかわらず、創業社長は会見で寝耳に水という趣旨を述べた。要は、この会社の警報システムがまったく機能していなかったということだ。

だが、ホイッスルブロワーが存在しなかったわけではない。具体的には、2022年の初頭に創業者の甥にあたる作業員が過剰な整備の実態を経営陣に直訴している。ところが、経営側は構造的な不祥事の告発を、作業員と工場長との個人的な確執に過ぎないと予断した。結果、実態調査は行われないまま、せっかく現地入りした部長がこの作業員をなだめただけで終わってしまうのだ。

　なぜメディアによる批判の嵐が吹き荒れる前に自浄の機会を活かせなかったのか。まず同社には内部通報制度が整備されていなかった。この制度は、300名以上の従業員を抱える会社においては、2022年以降、義務化されている。窓口は経営陣から独立していれば社内でも、社外の弁護士などに委託してもよい。すでにハラスメント相談窓口がある場合にはそこと一緒にしてもかまわない。いずれにせよ、内部通報を受けたら事実関係を調査して、しかるべき是正処置を取らなくてはならない。

だが制度の不備という形式よりも、現場の声をくみ上げる姿勢の欠如こそが本質ではないだろうか。実際、ビッグモーターの経営陣が現場に赴いていないわけではなく、逆に全国の工場に足繁く通って「環境整備点検」を行っていたとされる。とはいえ、そこでのチェック項目が、掃除や整理整頓といった外形にとどまるなら、現場にとってはただ上辺を整えさせられる面倒なだけのイベントになってしまう。

　これは極端な例だが、現場の本音を引き出すのは多くのまっとうな経営者にも実は難しい。たとえば2019年のセブンイレブン・ジャパン社長の退任は、現場の苦境が本部に正しく上がっていれば起こらなかったと指摘される。人手不足を理由に24時間営業を時短営業に切り替えたひとつの加盟店に対し、フランチャイズ契約を解除する本部の強硬手段は、悩みを共有する他の多くの加盟店との軋轢を生んだ。これを収められずにトップ交代を余儀なくされたのだ。こういう複数拠点を有する大企業でなくても、内部通報の対象にもなりうるネガティブ情報がトップの耳に入りにくい状況は実は少なくない。どれほど風通しがよいと上司が信じる職場でも一定の忖度は働く。結果、耳当たりのよい話に知らずに囲まれているかもしれないのだ。

　不祥事の端緒となる情報をなるべく早くつかむために、明日からできる経営者の最初の対応は “上機嫌”を維持することだ。ちょっとした雑談を耳に入れやすい環境を意識的に作り上げ、会社に対するどんな情報にもオープンで、「不満分子が……」などというバイアスなく公正に判断する――これは口にするだけではなく、日々の態度で繰り返して示すものだろう。

　次に従業員側の体制として多様性の確保が有用とされる。メタ社について情報の安全よりも自社の利益優先と告発したフランシス・ホーゲンをはじめ、グーグルやアップルといったテクノロジーの巨人たちの社内倫理を女性たちが厳しく問う事例が相次いでいる。どのような組織や個人が内部通報を活性化させるかについて海外にも諸研究があるが、たとえば会計や法務のプロフェッショナル、女性や中途採用など複数の帰属意識を持つ人々は、リスクを負ってでも不正を告発しやすいという仮説もある。同質的な会社のカルチャー一色に染まらずに、複数の視点を保てるのだろう。

　通常、内部通報者はまずは社内、そこで改善が望めなければ行政機関、それでも困難ならば報道機関に頼る。たとえば、ビッグモーターの件でも、社長に直訴しても状況を打開できないと悟った従業員は保険金不正請求ホットラインに通報した。結果、保険会社から求められてビッグモーターは特別調査委を立ち上げ、その報告書がメディアに取り上げられるという経緯をたどっている。そう考えると、短期的には混乱しても長期的には会社の利益になると腹を括って、社内の段階で徹底的な調査と是正が功を奏するはずだ。耳当たりのよい音より耳障りな声にこそ、耳を傾ける価値があるのかもしれない。